在日常的招聘过程中，作为招聘者，我们总希望候选人是“十项全能”的。如果把理想化的招聘比作一挥而就的“绘画”，其实现实中的招聘更像是逐步完善的“拼图”。我们固然是在为某个具体的岗位招聘候选人，但TA同时也是团队成员之一。我们不需要TA在各方面都十全十美，但TA一定要能补足现有团队成员的短板。

那么，如何招聘到符合团队与组织发展需要的人才呢？这就要求我们从精准雕塑人才画像做起。

当出现招聘需求的时候，HR首先要做的就是与业务主管，即待招聘员工的直接上级，以及和他的上级一起，从业务技能和文化价值观两方面的要求出发，来明确企业人才战略、待招聘岗位的人才画像。雕塑人才画像一般有4步：

  第一步    定义KRA，即核心结果领域，归类具体任务；

  第二步    根据核心结果领域，定义知识技能、经验和文化价值观要求，且需要把经验和知识技能的标准尽量量化；

  第三步    我们还需要进行部门人才盘点。这一步往往最容易被忽略，招聘简易人才盘点法可以帮助实现。如图表显示，我们需要将目前团队中成员能力按JQEM四个等级，意愿按照HML三个等级进行盘点，然后做出团队现有状态的评估。以图表销售团队为例，通过人才盘点，我们不难发现新渠道开发和员工辅导与培养这两个能力在目前团队中是缺失的，因此，我们招聘的新人在这两项能力上务必至少达到“E”这个级别，其他能力则可以考虑“Q”。这样，既能实现团队的均衡发展又能满足市场的实际情况；

  第四步    综合前面的所有依据，根据实际情况再做一些微调即可做出决定。在做出决定之前，HR和业务部门沟通需求的时候，这两个问题还可以让我们的人才画像更加精准。

对于即将招募的新人，考虑到技能配比，你对他/她在能力上的期望应该是？

考虑到员工离职的可能性以及市场人才供给的难易程度，结合你自己的强项，你能接受的新人的能力底线是什么？

当我们完成人才画像的雕塑后，再来总结一下招聘需求管理的5个小诀窍：

1. 要与业务明确我们的招聘理念：我们应当着重考虑合适的，而不是优秀的——没有十全十美的候选人；

2. 需考虑团队梯队，有效的招聘是人才梯队建设的基础；

3. 需考虑员工离职的可能性、部门主管自身的强项以及市场供给的难易度；

4. 需考虑团队多样性，这里的多样性包括性别、文化、个性、长处、经验等方面。多样性一旦得到优化，可以帮团队催生出更好的创意、行为和结果。

5. 当然，还有一点也很重要，HR需要与业务部门一起确定岗位职责和要求，并把它们记录在我们的招聘面试评估表中。